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1. TPM概論

 
1・1.TPMの生い立ちと発展現状

1.  1950年代から60年代にかけて米国から導入した
PM(予防保全)
   をもとにして
日本独特のTPMを作り上げたのが1971年であった。
   以来、1971年代から80年代にかけてTPMはその画期的な成果が
   認められて次第に発展しTPMによるPM賞受賞事業場数の急増
   あらゆる業種への広がり生産部門のTPMから全TPMへ、世界各国
   へのTPMの展開など、全社、全業種、全世界へと限りなく広がり
   をみせている。

 
1.1.1 PMとTPMはどこが違うのか

 PMという言葉は最初に米国から日本に入ってきた1950年頃には、
予防保全
 (Preventive Maintenance)の意味で使われていた。

 1950年代から60年代にかけてこの予防保全に続いて
生産保全((PM:Productive Maintenance)
 
改良保全(CM:Corrective Maintenance)保全予防(MP:Maintenance Prevention)
 信頼性工学(Reliability Engineering) 保全工学(Maintenability Engineering)など数多くのことを
 米国から学んできた。

  そしてPMといえば設備管理の代名詞に思えるほど、米国流PMが日本に普及した。
 このような米国流のPMに対して 日本流に工夫を加えて、日本式PMに仕立て直したのが
 TPM(Total Productive Maintenance)だということができる。

 TPMは日本で生み出した日本独特の全社的設備管理方式であるがもちろん、
 米国から学んだPMの技術手法がベースになっていることは
 いうまでもない。

 それでは伝統的な米国流PMと日本で生み出したTPMとはいったいどこが違うのか
 以下にTPMの特色をあげながら、米国流PMとの相違点を
 明らかにしてみたい。(表1・1 参照)

   表1・1 TPMの特色と米国流PMとの相違点

TPMの特色 米国流PM
1.TPMは生産システム効率化の総合的な
  極限追求を目標とする。

 *設備の作り方、使い方、保全の仕方を
   改善することにより、生産効率を極限まで
   高める。  
1.設備の専門家中心のPMであるため、設備
 の作り方、保全の仕方の改善による設備効率
 の極限追求をしても、設備の使い方まで踏み込んだ
 生産効率の総合的な極限追求はなされていない。
2.TPMの特色は”オペレータの自主保全”
 つまり、自分の設備は自分で守る。
 *日常保全(清掃、給油、増締め、点検など)
   はオペレーターが担当し設備の検査(診断)
   や修理は専門の保全マンが担当する。
2.米国PMではオペレーターは生産(運転)に専念し
  日常保全、検査、修理などの保全の仕事はすべて
  保全マンが担当する。
3.TPMは全員参加の小集団活動
 *職制と一体の小集団活動でトップ層、ミドル層
   第一線まで全員が参加し、これを”重複小集団
    活動”と呼んでいる。
3.米国流PMでは全員参加の小集団活動は行って
  いない。


 (1) TPMは生産効率の総合的な極限を目標とする。


  生産システムの多くはマン-マシン・システムであるが、自動化が進むに従い
 生産システムの設備依存度が高まり、生産効率は設備の作り方
、使い方、保全の仕方の良否に左右されることはいうまでもない。

  TPMでは設備の作り方、使い方、保全の仕方を改善することによって、故障
 や段取り調整による停止ロス、チョコ停や速度低下による速度ロス、工程不良
 や立ち上がり、歩留まり低下による不良ロスなどをなくし、生産システムの効率
 を総合的に極限まで高めようというのが目標である。

  これに対して伝統的な米国流PMでは設備の専門家中心のアプローチであるため
 設備の作り方、保全の仕方の改善による設備効率の極限追求をしても、
 設備の使い方まで踏み込んだ生産効率の総合的な極限追求はなされていない。


 
(2)TPMの特色は”オペレーターの自主保全” (自分に設備は自分で守る)


   設備管理は設備の健康管理である。人間の身体の健康管理は予防医学によって
 非常によくなり寿命が伸びたが、予防保全は設備の予防医学であり設備の健康管理
 の基本だといえる。

 身体の健康管理は身体を使う本人が病気にかからないように日頃から病気を予防すること
 が第一である。さらに専門の医者が定期健康診断をして 異常を早期発見し、早期治療をする
 ことによって健康が維持できる。

 同様にオペレーターが自分の使う設備を自分で守る---これを自主保全という。
 故障や不良が出るのは設備の病気であり、設備が病気にかからないように
 日常の保全(清掃・給油・増締め・点検など)をしっかりやる。

 さらにこれに加えて設備の専門の医者である保全マンが定期検査(診断)を行い、早期修理する。

 米国では専門分業化が進んでおり、オペレーターは生産(運転)に専念し、保全は
 保全マンの仕事になっている。 日常保全も保全マンの仕事であり、オペレーターの
 仕事だとは思ってない。

 このような米国流の分業は自動化・FA化の進展とともに見直しが必要だというのが
 TPMの主張である。

 つまりものを作るのは自動化設備であり、その自動化設備の健康管理のための日常保全を
オペレーターが担当するようにオペレーターと保全マンの分業の分かれ目を変えようというのである。

 (3)TPMは全員参加の小集団活動

 日本的マネジメントは現在、小集団を抜きにしては考えられない。
 日本の小集団活動を大別すると、職制主導型とボランタリー型に分けられる。

 TPMの小集団活動は職制主導型である。ボランタリー型の代表例はQCサークル活動である。
ボランタリー型というのはやりたい人がやる---つまり、QCサークル活動はやりたい人が
自分の時間で自由にやるのが原則だといわれる。

これに対してTPMの小集団活動は職制と一体となって、仕事そのものを従業員が自律的に
行う活動なのである。前項で述べた自主保全を小集団活動によって行う。

自主保全、すなわち清掃、給油、増締め、点検などの日常保全をオペレーターが
自分で行うがこのような自主保全はオペレーターの仕事そのものである。
やりたい人がやるボランタリー型とは全然違うのである。

TPMでは職制と一体の小集団活動を行うがこれを”重複小集団活動”と呼んでいる。
各階層ごとに、たとえば工場長をリーダーに各課長をメンバーをメンバーとする管理者層
の小集団、課長をリーダーに係長、班長などの監督者層をメンバーとする小集団、係長、班長
などの監督者層をリーダーに係員、班員など第一線従業員をメンバーとする第一線の小集団
がそれぞれテーマや目標を決めて小集団活動を行う。

このような、とくに職制主導型の重複小集団活動はTPMの大きな特色であり、これに対して
伝統的な米国流PMではこのような活動はこれまで行われていない。


1・1・2 日本電装で生まれたTPM

 TPMが初めて誕生したのは自動車部品の総合メーカーとして有名な日本電装においてであった。
 同社が生産保全を導入したのが1961年のことだったが、その後トランスファー化などの
 オートメーションの進展に対応して、1969年から”全員参加のPM(略称TPM)を旗印にして
 素晴らしい成果を上げ、1971年度PM優秀事業賞(略称PM賞)を受賞した。

 1964年から続けられている、このPM賞の審査表彰の中で日本電装のTPMが抜群であるとして、
審査委員の全員 から絶賛された。

 この日本電装のTPM展開にあたっては、現在の社会法人日本プラントメンテナンス協会(略称 JIPM)
 の前身である当時の日本プラントエンジニア協会(略称 JIPE)が前面協力したのであるが、このTPMこそ
 これからのオートメーション時代、人間尊重時代にふさわしいものいであるとの認識にもとづき、以来、TPM
 の普及推進に全力をあげてきた。


1・1・3  生産部門のTPMから全社的なTPMへ

 TPMでは生産部門における活動が中心であり、現在もそうであるが、最近ではこれが生産部門以外の部門に
 広がりをみせている。

 たとえば事務部門のTMP、技術部門のTPM、営業部門のTMPなどがそれであり、TPMはいまや全社各部門
 へとその活動を拡大している。

 TPMがその活動を生産部門にとどめているより、これが全社に展開されれば、もちろん巨大な社内パワーの結集と
 なり、それだけおおきな成果をあげることができる。
 こうなると文字どうり、トップマネジメントから第一線の従業員、事務員、技術員全体が含まれた、全員参加活動となる。

1・2 TPMの定義とその成果

 
1 ・2・1 T P Mの定義

 日本電装が初めて実施したTPMを産業界に普及していくために,JIPE
 (JIPMの前身)が1971年に定めたTPMの定義を表1・3に示す。当時は,
生産部門を対象としたTPMであったから,この定義ぱ生産部門のTPMの
定義”だということができる。

ところが,TPMの普及発展とともに,生産システム効率化の極限追求のた
めには,生産部門のみでは不十分であることがわかり,開発,営業,管理など
のあらゆる部門にわたって,TPMを全社展開するようになってきた。つまり,
今日すでに全社的なTPMが展開されており,この実態を表した定義を,新た
に定めることが必要になった。     ・-
 そこで1989年になって定めた新定義,すなわぢ全社的TPMの定義”が
表1・4である。
 最初の定義,つまり“生産部門のTPMの定義”と,新定義(全社的TPM)
が比較対照しやすいように,新定義も5項目で定義づけられてる。

表1・3 TPMの定義(生産部門のTPM)

TPMとは、

1. 設備効率を最高にする、こと(総合的効率化)を目標にして

2..設備の一生涯を対象としたPMのトータル・システムを確立し

3. 設備の計画部門・使用部門・保全部門などのあらゆる部門にわたって

4.トップから第一線作業員にいたるまで全員が参加し

5.動機づけ管理,すなわち小集団活動によりPMを推進すること をいう。


表1・4 TPMの新定義(全社的TPM)

TPMとは,
1. 生産システム効率化の極限追求(総合的効率化)をする企業体質づくりを 目標にして

2.生産システムのライフサイクル全体を対象としだ災害ゼロ・不良ゼロ・
  故障ゼロ”などあらゆるロスを未然防止する仕組みを現場現物で構築し

3.生産部門をはじめ,開発,営業,管理などのあらゆる部門にわたって

4.トップから第一線従業員にいたるまで全員が参加し

5.重複小集団活動により,ロス・ゼロを達成することをいう。


  1・2・2 J I 丁とTPMに共通した基本理念

 JITとTPMは密接不可分の関係にある。自動化・FA化の進んだ今日,
『必要なものを,必要なときに,必要なだけ』生産するという,いわゆるJI
T生産を実施するためには,突発故障やチョコ停や不良をゼロにし,また多品
種少量生産のための段取り調整時間を極小化しなければならない。それらを可
能にするのがTPMであり,JITの完全実施を支えるのがTPMであるとい
える,これをTPMの例からみると,JIT生産をしている工場ほど,TPM
による成果が大きく上がるのである。

ここでさらに強調しておきたいことは,JITとTPMには共通した基本理
念があるということである。

 表1・5に示すとおり,JITとTPMに共通した基本理念として,

 (1) 経営に直結する全社的な製造技術
 (2)徹底したムグの排除
 (3)未然防止
  (4) 現場(または現地)現物主義
 (5)参画経営・人間尊重

の5項目をあげることができる(JITの基本理念は,大野耐一等(トヨタ生産方式)による)。

         表1・5 JITとTPMに共通した基本理念

基本理念 JIT  TPM
1.経営に直結する全社的
 な製造技術
”儲けるIE”
  ”儲けるTPM”  
2.徹底したムダの排除 @作りすぎのムグ
A手持ちのムダ
B運搬のムダ
C加工そのもののムダ
D在庫のムダ
E動作のムダ
F不良を作るムダ
@故 障
A段取り・調整
B刃 具
C立上がり
Dチョコ停・空転
E速度低下
F不良・手直し
3.未 然 防 止 ●ポカヨケ
●“治療より予防”
●保全予防(MP)
●予防保全(PM)
●改良保全(CM)
4.現場現物主義 ●かんばん
●目で見る経営=アンドン
●設備そのものを“あるべき姿"に
●目で見る管理=エフ
●TPM活動板
5.参画経営・人間尊重 ●多工程持ち
●生産システム、構築に参画
●働きがい
●自主保全
●災害ゼロ,故障ゼロ・不良ゼロ
●明るい職場づくり


  1・2・3 T Q C とTPMの特色比較

 TPMが全社的な展開になるに従い,すでに産業界に広く普及しているTQ
Cと,いったいどこが違うのかという質問がよく出る,
 表D6は,TQCとTPMの特色比較をしたものである。TQCとTPMに
共通しているのは,その目的が「企業の体質改善(業績向上と明るい職場づく
り)」にあるという点である。ところが,この目的を達成するための手段・方
法に,両者それぞれの特色がある。

表 1・6 T Q C とTPMの特色比較

区   分 TQC TPM
目的 企業の体質改善
(業績向上・明るい職場づくり)
管理の対象 品    質
(アウトブット側,結果)
設    備
(インブット側,原因)
目的達成手段 管理の体係化
(システム化・標準化)
 一ソフト指向−
現場現物の
あるべき姿の実現
−ハード指向−
人づくり 管理技術中心
 (QC手法)
 固有技術中心
(設備技術,保全技能)
小集団活動  固有技術中心
(設備技術,保全技能)
職制活動と
小集団活動の一体化
目標 PPMオーダーの品質 ロス・ムダの徹底排除
  (ゼロ指向)

まず管理の対象であるが, TQCは「品質(アウトブット側,結果)」を対
象とするのに対して, TPMはF設備(インブット側,原因)」を対象とする
こが特色である。

 次に目的達成の手段として, TQCは「管理の体系化(システム化・標準化)」
で強調されるが, TPMでは「現場現物のあるべき姿の実現」に重点を置く。
つまり,クリーンな職場づくり,“災害ゼロ,不良ゼロ,故障ゼロ”の設備そ
こものを実現することである。

 人づくりでは, TQCが管理技術(QC手法)中心であるのに対して, TP
Mでは固有技術(設備技術,保全技能)が中心で,“設備に強い人づくり”を
行う。

 小集団活動では, TOCが「ボランタリー型のサークル活動」であるのに対
して, TPMでは「職制活動と小集団活動のー体化」,換言すればトッブから
第一線までが全員参加して,仕事として行う職制主導型の重複小集団活動なの
である。

 目標については, TQCで「PPMオーダーの品質(100万個あたりの不良
個数)」などといわれるが, TPMではロス・ムダの徹底排除,すなわちゼロ
指向である。

  
1・2・4 TPMの効果事例

  TPMを導入してから,PM賞を受賞するまで3年以上はかかる。したがっ
て,このような効果が出るまでには,やはり3年以上かかるということである。

 まず,有形の効果であるが,生産システムのアウトプットとして生産性
 (P : Productivity),品質ぐQ : Quality),コスト(C : Cost),納期(D:
Delivery),安全・衛生・環境(S : Safetyで代表させる),作業意欲(M:
Morale)の6つを取り上げる。

そして, TPM導入時点をベンチマークとして,それらがどんなに良くなっ
っを相対的に評価してみると,表1・7に示すとおり,付加価値生産性1.5〜2倍
工程不良率1/10,製造原価30%減,製品・仕掛り品在庫半減などのほか,
災害ゼロ,公害ゼロ,改善提案件数5〜10倍といった画期的な効果が出て
いる。

TPMは”人と設備の体質改善による企業の体質改善”がねらいだといって
いるが,表1・7の無形の効果にあげたように,人が変わり,設備や職場がタリ
ムこなり,企業イメージが一変してしまう。

           
 表1・7 TPMの効果事例

有形の効果 無形の効果
P……付加価値生産性1.5〜2倍
   ・突発故障件数1/10 〜1/250
   ・設備総合効率1.5〜2倍

Q……工程不良牡,納入先クレーム(1/4)

C……製造原価30%減

D……製品・仕掛り品在庫半減

S……休業災害ゼロ,公害ゼロ

M……改善提案件数5〜10倍
1,自主管理の徹底,すなわち上からいわれ
  なくても“自分の設備は自分で守る”よ
  うに人間が変わる

2.故障ゼロ,不良ゼロを実現し,やればで
  きる白信がつく

3.油や切粉,ごみだらけの職場が見違える
  ほどキレイになり,明るい職場づくりが
  できる

4, 工場来訪者に,よい企業イメージを与え   営業活動の受注につながる


1・3 TPM展開プログラムの12ステップ

 
TPM展開プログラムの12ステップを,最初に発表したのは1983年のことで
あった。以来, TPMを展開するときには,このステップが採用されるよう
になった。

 一方, 1980年代の中頃からTPMの全社展開をする企業が出はじめ, TPM
の定義も全社的TPMに合わせた新定義が定められた。

 そこで, TPMの全社展開に対応して, TPM展開プログラム12ステップを
新しくしたものが表1・8である。

表1・8に示すとおり, TPM展開の段階を,
 (1) 導入準備段階……第1〜5ステップ
 (2)導入開始……第6ステッブ
 (3) 導入実施段階……第7〜11ステッブ
 (4) 定着段階……第12ステップ

の4つに分けた。

TPM展開プログラムの12ステップ
区分 ステップ 要点
導入準備開始 1.トップのTPM導入決意宣言 TPM社内講習会での宣言
社内報の掲載
2.TPM導入教育とキャンペーン 幹部:階層別合宿研修
一般:スライド映写会
3.TMP推進組織と職制モデルづくり 委員会専門分科会事務局
職制モデル
4.TMPの基本方針と目標の設定 ベンチマークと目標
効果予測
5.TMP展開マスタープラン作成 導入準備から受審まで
導入開始 6.TPMキックオフ 納入先、関係会社招待
導入実施段階 7.生産部門効率化の体制づくり 生産部門効率化の極限追求
   7.1 個別改善 プロジェクト・チーム活動と職場小集団活動
   7.2 自主保全 ステップ方式、診断と合格証
   7.3 計画保全 改良保全、定期保全、予知保全
   7.4 運転・保全のスキルアップ訓練 リーダーの集合教育とメンバーへの伝達教育
8.新製品、新設備の初期管理体制づくり 作りやすい製品開発と使いやすい設備づくり
9.品質保全体制づくり 不良のでない条件設定とその維持管理
10.管理間接部門の効率化体制づくり 生産支援、自部門の効率化、設備の効率化
11.安全・衛生と環境の管理体制づくり 災害ゼロ、公害ゼロの体制づくり
12.TPM完全実施とレベルアップ PM賞受審
定着段階 より高い目標に挑戦


 導入準備段階で十分に準備を整えたうえで導入開始,すなわちTPMのキッ
クオフをするべきである。

 事業場の大きさによって差はあるが,第1ステップの「トップのTPM導入
決意宣言」から第5ステップまでの準備段階を終えるのに,一般に3〜6ヵ月
かかる。

 TPMのキックオフをしたならば,ただちに導入実施段階に入る。そして,
定着段階すなわち第12ステップ「TPM完全実施とレベルアップ」の段階にき
てPM賞を受審する。

 TPMのキックオフからPM賞受審までが,一般に2年半から3年かかる。
従業員数の多い大規模な事業場では,3年以上から5年もかかるケースがある。

 1983年に発表した「TPM展開プログラムの12ステップ」と,表1・8に示し
た12ステップの相違点は,導入実施段階である。前者は「生産部門のTPM」
 であるのに対して,後者は「全社展開のTPM」に対応して,ステップ展開し
 たものである。

 生産部門のTPMにおける導入実施段階では,
 @ 設備効率化の個別改善
 A 自主保全体制づくり
 B 保全部門の計画保全体制づくり
 C 運転・保全のスキルアップ訓練
 D 設備初期管理体制づくり

 5項目を, TPM展開の5本柱と称して実施してきた。

 新ステップでは,全社展開のTPMに対応して,生産部門におけるTPM
展開の5本柱を若干手直しするとともに,さらに3本の柱を加えて8本柱とす
ることにした。

 まず,生産部門のTPM展開5本柱のうちのはじめの4本をまとめて,『生
産部門効率化の体制づくり』とした。

 そして,5本目の柱を設備だけでなく製品開発にまでさかのぼって,「新製
 ・新設備の初期管理体制づくり」とした。

 訴たに加えた3本の柱とは,
 ●品質保全体制づくり
 ●管理間接部門の効率化体制づくり
 ●安全・衛生と環境の管理体制づくり
 3つである。



 現在,すでにTPM展開中の事業場では,上述した8本柱を実施しているケ
ースがほとんどである。

 しかしながら,第1類・第2類のPM賞受審段階では,生産部門効率化の体
体制づくりにウエイトが置かれている。それでも十分に受賞レベルの有形効果を
上げ゙ていれば表彰されるので,生産部門効率化の体制づくり以外の柱の中には,
受賞後の課題となるものがある。

 幸い,PM賞を受審することによって,全社展開の8本柱のうち,さらに改
善を必要とする弱点が,トップから第一線までの全員によく見えるようになる。

そして,PM賞受賞までをパートI,受賞後のレベルアップと弱点改善で,文
字どおり「全社展開のTPM」へのチャレンジをパートIIと称して,“特別賞”
を目指す企業が多くなってきた。


1・4 TPM導入の準備体制づくり

TPMの驚異的な成果が知られるようになるとともに, TPMのキックオフ
を急ぐ企業があるが,あまりあわてて始めないでほしい。

 キックオフというのは,サッカーやラグビーの試合開始と同じで, TPMの
実際の活動を開始することをいう。すなわちキックオフは,“設備効率化の個
別改善”や“オペレーターの自主保全”の活動を実行に移すことを意味する。

 個別改善や自主保全を,誰が何を担当してどのように進めるのかもわからず
にキックオフすると,ちょうどルールも知らず,練習もせずにサッカーやラグ
ビーのキックオフをするようなもので,試合の行いようがない。

 TPM導入の準備体制づくりとは,キックオフするまでに全従業員が, TP
Mとは何か,そしてゴール(目標)や進め方についても十分理解し,キックオ
フと同時に全員がTPM活動を実施できるようにすることである。

 以下, TPM導入準備段階の5つのステップについて,その要点を述べる。

 1・4・1 ステップ1:トップのTPM導入決意宣言

 TPMの成否は,トップの決意と熱意次第である。全社のトップは社長,事
業場のトップは所長や工場長であることはいうまでもない。

 トッブみずから他社のPM賞受賞事業場のトップの話を聞き現場を見て,
TPMの効果を確かめたうえでTPM導入の決意をしてほしい。

 TPMの実施には人手もかかるし,費用もかかる。しかし,かけた費用の3
〜10倍の効果(コストダウン)が得られるのであるから,人手と費用をかけて
もTPMを実施しようと腹を決めるのが,導入決意の意味である。自分で決め
ておいて,実行段階で熱意をもたないトップはいないはずである。

 そして,導人決意宣言というのは,幹部や従業員の集まりの席上で,トップ
みずからTPM導入を決意したことを宣言する。また,社内報にトップの決意
宣言を掲載する。


1・4・2 ステップ2 : TPMの導入教育とキャンペーン

 TPM導入教育のために,階層別のTPMカレッジ・コースが設けられている

 TPMカレッジ・コースには,
 (1) TPM経営幹部コース
 (2) TPM管理者コース
 (3) TPMインストラクター養成コース
 (4) TPM現場リーダー養成コースの4つがある。

この4コースは,いずれも社内コースと公開コースとがある。

 TPMインストラクター養成コースは,TPM管理者コースの終了者が参加
資格を持ち,このコース終了者は, JIPMからTPMカレッジ・コースの社
内インストラクククーの資格を与えられる。

 TPM導入のキャンペーンには,横断幕やたれ幕,立看板,ポスター・標語
などが使われる。



 
1・4・3 ステップ3:TPM推進組織と職制モデルづくり

 TPMは重複小集団組織で推進していく。図1・3は,重複小集団組織のモデ
ルを示したものである。

 また,全社TPM推進委員会や,部門別・工場別推進委員会の事務局を設け
る,この事務局は, TPM推進室またはTPM事務局と呼ばれることが多い。
事務局には専任担当者を置いてほしい。

 さらに,必要に応じてTPMの主要な活動,たとえば8本柱のそれぞれにワ
ーキング・グループを設ける。このワーキング・グループは,専門分科会ある
いは部会と呼ばれている。図1・4は, TPM推進組織の例である。

 組織づくりができたならば,工場長,部課長,スタッフ,役付者が一緒にな
ってモデル設備を選んで,自主保全・個別改善をみずから行い,設備をあるべ
き姿にしてロスゼロの成果を上げてみせる。これを職制モデルづくりと呼んで
いる。







1・4・4 ステップ4:TPMの基本方針と目標の設定

TPMは,それを実施することが目標ではない。企業のニーズ,方針,目標
を達成するための手段として,TPMを実施するのである。 TPMの基本方針
や目標の設置に際しては,このことを十分念頭におくべきである。

逆に,企業の方針や目標を設定するときには,その達成の手段としてTPM
を実施することを明文化し,企業活動におけるTPMの位置づけを明らかにす
るべきである。

目標設定にあたっては,まずPM賞を何年度に受審するかを決め,その時点
までに達成すべき目標項目ごとの目標値を決める。目標値は,故障半減,工程
不良半減などの中途半端な値ではなく,PM賞受賞事業場の効果事例を参考に
して突発故障件数1/100以下,工程不良 /10以下など,思い切った極限追
求を目指すものにしていただきたい。

設備総合効率,故障件数,チョコ停回数などの現状のデータがとられていな
い場合には,最少限3ヵ月間のデータをとり,これをベンチマークにして目標
設定をするとよい。
図 l ・5 は, TPMの基本方針と目標の設定事例である。




1・4・5ステップ5:TPM展開のマスタープランの作成

 TPMの導入準備段階から定着段階にいたり,PM賞の受審をするまでの日
程計画を「TPM展開のマスタープラン」と呼んでいる,

 TPMの主要な活動ごと,たとえば8本柱のそれぞれの活動について,さら
に細目をあげ,着手と完了の時期を示す。
 また,自主保全のステップについては,ステップごとの着手・完了予定を示す。


■1・6は, TPM展開マスタープランの事例である。
 最近はモデル先行方式と称して,前述のとおり個別改善と自主保全のための
モデルの設備または生産ラインを選び, TPM導入準備期間中に,これらのモ
デルについて個別改善と自主保全を行い, TPMをやれば効果が出ることを,
モデルで示す方法が採用されるようになった。

 そして,モデルによる効果例はキックオフ大会で発表されるが,このような
モデル先行方式をとると,トップをはじめ全従業員がキックオフの時点で,T
PMの効果に確信をもって取り組むことができる,


1・5  TPMの導入開始から定着段階までの概要

前項で述べたTPM導入準備ができた時点で,導入開始すなわちTPMのキ
ッノクオフを行い,導入実施段階を経て定着段階にいたる。
 以下,各段階ごとにその概要を述べる。

1 ・5・1 ステップ6 : TPMのキックオフ(導入開始)

 導入準備段階ではトッブ層,ミドル層か中心になって準備体制づくりを行い,
一般従業員は導入教育を受けたり,モデルによる個別改善や自主保全を見聞す
る程度である。

 導入開始すなわちキックオフの日は,いよいよ全員参加でTPMを開始する
記念すべき日なのである。体育館や食堂などの広い会場に,できるだけ多くの
従業員が集まり,「TPMキックオフ大会」あるいは「TPMキックオフ式」
称する盛大なイベントが催される。

 当日のブログラムの例をあげると,次のとおりである。

  (1)トップの挨拶(TPM導入決意をあらためて宣言)

  (2) TPM推進組織, TPMの基本方針と目標,TPMのマスタープランの
     発表(TPM推進委員長またはTPM推進室長)

 (3)組合委員長または従業員代表によるTPM活動開始の決意宣言

 (4)来賓祝辞

 (5)準備期間中の職制モデルによる個別改善・自主保全の成果発表

 (6)ポスター・標語・作文などの入選作品の表彰

 1・5・2 ステップ7〜11 :導入実施段階

TPM展開ブログラムの新12ステップ(表1・7)で示した導入実施段階の各
 ステップごとに要点を述べる。

 (1) ステップ7:生産部門効率化の体制づくり

 まず,現在使用中の設備の総合効率を極限まで高める活動から開始する。こ
 の活動を次の4つに分ける。

   @ ステップ7・1 :個別改善
 生産システム効率化の個別改善は,職制のプロジェクトチームによる活動と,
 職場小集団による活動とがある。

 まず,職制のブロジェクトチームによる活動から始める。管理者,監督者,
 スタッフがモデル設備で故障ゼロ,チョコ停ゼロ,不良ゼロなどの改善をして
 手本を示す。職場小集団は,当面は
自主保全活動に全力投球し,設備総合効率
 が向上して余裕が出始めてがら個別改善に取り組む。

   A  ステップ7・2 :自主保全
 オペレーターの自主保全はステッブ方式がよい,ステップの事例として,
@
初期清掃(清掃・点検)
,A発生源・困難個所対策,B自主保全仮基準の作成,
C総点検,D自主点検,E標準化,F自主管理の徹底----の7ステップが普及
 している。

これらのステップは機械加工向きであり,組立工程や職種・工程に合わせて
工夫されている。

 各ステップごとに不具合個所を発見してエフ(絵符)をつけ,その対策が終
わるとエフを取る方法が普及しており,これを
“エフづけ・エフ取り作戦”
呼んでいる。

 また,各ステッブごとに管理者・スタッフが診断員となって合否を判定し,
合格すると魅力的な合格証を職場小集団に交付し,次のステップに進む。この
ステップごとの達成感が,やる気を高める。

 自主保全活動のために,
活動板ワンポイント・レッスン,ミーティング場
などが使われる。


   B ステップ7・3 :計画保全

 専門保全の行う計画保全が,オペレーターの自主保全と一体となってロスを
排除し,効率を高める。

 キックオフ当初は自主保全の支援,とくにエフ取りや発生源・困難個所対策
で多忙ををきわめるが,まずは設備の強制劣化を排除し,寿命のバラツキをなくす
ことが先決である。

次いで,設備の設計上の弱点対策(改良保全)を行い,
MTBF(平均故障間隔)を延長し,
それからTBM(Time Based Maintenance) つまり定期保全の体制を見直す。

そのうえで,設備診断技術を活用した予知保全。つまり
CBM (Condition Based Maintenance)
へと進む。

このほか,予備品管理,図面管理,工具管理,保全費管理など保全作業の効
率化を進め,さらに保全管理や診断の自動化,コンピュータ化を行う。



    C ステップ7・4 :運転・保全のスキルアップ訓練

 前述した個別改善,自主保全,計画保全を支えるものが運転・保全の技術・
技能である。運転ミス,修理ミスをなくし,設備に強い人づくりをするため,
技能研修所を設けて継続的にスキルアップを図る。
 国家資格の取得,とくに機械保全技能士の資格取得を奨励してほしい。

 (2) ステップ8:新製品・新設備の初期管理体制づくり

現存設備に対する個別改善,自主保全,計画保全などの活動から出てきた設
備改善,作業改善,発生源・困難個所対策,改良保全などのさまざまな改善情
報を新製品・新設備の開発段階にフィードバックして,作りやすい製品開発,
使いやすい設備づくりをする。

 (3)ステップ9:品質保全体制づくり

不良の出ない設備の条件を設定し,その条件を維持管理することによって,
不良をゼロにすることを“品質保全”と呼んでいる。

 たとえば,円筒研削盤でワークの真円度が規格外れになる場合,規格外れの
出ない設備の条件を振動値の大きさで設定し,その振動値の傾向管理をするこ
こにより規格外れ,すなわち不良ゼロが続けられる。

 ワークの品質特性を測定,管理するよりも,その品質特性を生み出す原因系
の設備の条件設定と維持,すなわち品質保全こそ,これからの新しい品質保証
のあり方である。

 (4)ステップ10 : 管理間接部門の効率化体制づくり

 開発部門,営業部門,管理部門などのTPM活動は,生産効率化の支援活動,
自部門の効率化,所管設備の効率化の3つに分けられる。

 営業の受注の仕方,資材の発注の仕方などが,生産効率を大きく左右するこ
とはいうまで’もない。

 自部門の効率化では,生産部門と歩調を合わせて,たとえば自主保全,個別
保全で書類の整理,スペース創出,0A化による省人などが行われている,

 設備とは,有形固定資産の総称であり,土地・建物・構築物・機械および装
置・車両運搬具・船舶、工具・器具・備品で,固定資産に計上されるものがす
べて設備である。管理間接部門で所管する設備の効率化をしてほしい。

 (5)ステップ11 :安全・衛生と環境の管理体制づくり

 TPMでは,3K(汚い,きつい,危険)を追放し,クリーンで明るい,安
全な職場づくりを目指している。

 災害ゼロ,公害ゼロはPM賞受賞の絶対条件としている。オペレーターが自
主保全をするために災害が起きるなどといわれないように,安全第一を厳守し
てほしい。

幸い,運転・保全のスキルアップ訓練により“設備に強い人づくり”ができ,設備の
構造・機能に習熟することにより災害ゼロが達成されている。

 このステッブでは,安全・衛生と環境の管理を設備の切り口から見直しをし
 てほしい。


 1・5・3 ステップ12 : TPM完全実施とレベルアップ(定着段階)

 導入実施段階で“人と設備の体質改善による企業の体質改善”が実現するが,
TPMの目標とする“生産システム効率化の極限追求”が終わったわけではな
い。極限追求の企業体質を維持し,さらにより高い目標に挑戦していこうとい
うのが,このステップである。

 この段階に到達してPM賞を受審するが,最近では,受賞した事業場が,さ
らにより高い目標に挑戦するための活動をパートIIと称し, TPM活動を続け
るケースが多くなった。第2類から第1類へ,第1類から特別賞へとチャレン
ジし,それによって企業体質はいっそう改善強化されていく。   

次の章:
TPM 生産効率の考え方

引用文献

1)中嶋清一監修:TPM展開プログラム,組立加工編 日本プラントメンテナンス協会

                   品質改善  Kiazenサイト   「匠の知恵」  URL  http//:www.takuminotie.com