ドラッカー プロフェッショナルの原点

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 『君は何をなすべきか?そして如何になすべきか?』

成果を上げる能力は修得できる。

仕事で成果を上げることはなされるべきことをなすことである。

それはいくつかの習慣によって実現される。

習慣は簡単である。だが身につけることは容易ではない。

子供の頃に掛け算を学んだようにして身につけなければならない。六×六=三十六をすらすら言えなければならない。

成果をあげる為の習慣は練習によって身につけなければならない。

なされるべきことをなす。

成果を上げる知識労働者となるためには何よりもまず、 なされるべきは何かを考えなければならない。

何をしたのではなく、何がなされるべきから考えなければならない。しかる後に何が自らの強みに合うかを考えなければならない。強みでないものを行ってはならない。他の者に任せなければならない。

 汝の時間を知れ!

時間は有限であってかけがえのない資源である。一日、一週間、一年のいずれの時間を増やすことはできない。

だがあらゆることが時間を必要とする。

もっとも希少な資源である時間のマネジメントによってあらゆる成果は左右される。

時間をマネジメントできなければ何もマネジメントできない。

時間のマネジメントは成果を上げる為の土台である。

嬉しいことに時間をマネジメントすることは可能である。

練習と努力によって上達することができる。

時間を意識する

成果をあげる人たちは時間が最大の制約であることを知っている。

産出の上限を決めるのは最も希少な資源である。

成果の場合、それが時間である。

時間を計画する

成果をあげる人たちは仕事からスタートしない。

時間からスタートする。

計画からもスタートしない。時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートする。

次に時間をマネジメントすべく自らの時間に対する非生産性的な要求を退ける。最後にそうして得られた時間を大きくまとめる。

時間を記録する

時間の使い方を知っている者は考えることによって成果を上げる。

行動する前に考える。繰り返し起こる問題の処理について体系的かつ徹底的に考えることに時間を使う。

成果を上げるための第一歩は時間を記録することである。

時間を整理する

する必要がまったくない仕事、なんの成果も生まない時間の浪費である仕事を見つけ捨てることである。

すべての仕事についてまったくしなかったならば何かが起こるかを考える。何も起こらないが答えならばその仕事は直ちに止めるべきである。

仕事を任せる

いまさら自らを変えようとしてはならない。

うまくいくわけがない。

得意とする仕事のやり方を磨くことに力を入れるべきである。

重要なことを行う唯一の方法は人ができることは人に任せることである。

締切を設ける

仕事についての助言は計画せよから始まる。

もっともらしく思われるが問題はそれではうまくいかないところにある。

計画は紙のうえで消える。

よき意図の表明で終わる。実行されることは稀である。

いかなる貢献ができるか

成果をあげるには貢献に集中して取り組まなければならない。

組織全体の成果に対して何が貢献できるか。

さらに明日あるいは将来に貢献するにはいかなる自己啓発が必要か。

貢献に意識を向けるならば関心を自らの専門分野から全体の成果に移さなければならなくなる。

外に世界に意識を向けることが必要になる。

貢献に集中する

好きなことをするだけでは自由になれない。勝手気ままにすぎない。

いかなる成果も上げられない、貢献もなしえない。

自らのなすべき貢献は何かとの問いからスタートする時、人は自由になれる。

責任を持つがゆえに自由になれる。

可能性を追求する

自らの貢献を問わなければならない。

企業の使命と目的を定義する際の出発点はひとつしかない。

顧客である。

顧客を満足させることが企業に使命であり目的ではある。

我々の事業は何かとの問いは企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て初めて答えることができる。

成果を測る

実現すべき成果をいかに測るか。

使命そのものは永遠でも良い。人類があるかぎり罪人はいる。

病人もいる。しかし成果の目標は具体的でなければならない。

人材を育成する

組織は永続しなければならない。

自らを存続させられない組織は失敗である。

したがって明日のマネジメントを狙うべき人材を今日準備しておかなければならない。

人的資源を更新していかなければならない。

確実に高度化していかなければならない。

この世において唯一確実なものは変化である。

自らを変革できない組織は明日の変化の中で生き残ることはできない。

人は要求のレベルに応じて成長する

人は自らに課す要求に応じて成長する。

成果をあげるには自らに多くを要求しなければならない。

どれほど要求するかによって、成長に度合は決まる。

少ししか要求しなければ少ししか成長しない。

多くを要求すれば巨人までに成長する。

卓越性を追求する

多くの領域で卓越することはできない。

しかし、成功するには多く領域で並み以上でなければならない。

いくつかの領域で有能でなければならない。

ひとつの領域で卓越しなければならない。

強みを活かす

重要なことは成果を上げる能力を磨くことである。

強みを中心に人事を行い、その強みの発揮を求める。

弱みの上に何かを築くことはできない。人事は強みを発揮させるものでなければならない。

重要なことは強みを発揮させ弱みを意味のないものにさせることである。

強みが機会である

ひとのマネジメントとは人の強みを発揮させることである。

人は弱い。悲しいほど弱い。問題を起こす。手続や雑事を必要とする。人とは費用である脅威である。しかし人はこれらのことのゆえんに雇われるのではない。人が雇われるのは強みのゆえであり、能力のゆえである。

組織の役目は人の強みを成果に結びつけ、人の弱みを中和することである。

山高くして谷深し

大きな強みを持つ者はほとんど常におおきな弱みを持つ。

山が高ければ谷は深い、あらゆる分野で強みをもつ者はいない。

できることでなく、できないことに気を取られ弱みを避けようとする者は弱い人である。

しかし部下が強みを持ち成果をあげることによって苦労させられた者など一人もいない。

鉄鋼王カ-ネギーが自らの墓碑銘に刻まさせた『己より優れた者に働いてもらう方法を知る男、ここに眠る』との言葉ほど

大きな自慢はない。

卓越性を求める

優れた者ほど間違いが多い。それだけ新しいことを試みているからである。

一度も間違いを起こしたことそれも大きな間違いをしたことがない者にとトップレベルの地位を任せてはならない。間違いをしたことがない者は凡庸である。

いかにして間違いを発見し、いかにそれを直すかを知らない。

自らマネジメントにおいて手順を踏む

1.自らの強みを明確にする。

2.自らに仕事の仕方を明確にする。

3.自らか価値ありとするものを明確にする。

4.仕事上の人との関係に責任を持つ。

5.第二の人生の可能性を増大させる。

貢献の仕方を知る

成果をあげるには自らを含めあらゆる者の強みを機会の源泉を

しなければならない。成果を生むのは強みだけである。

しかるにあまりの多くにひとたち、組織そして学校の先生が無能を並みにすることに懸命になっている。資源にしても時間にしても有能なものをスターにするために使わなければならない。

最も重要なことに集中する

成果を上げる秘訣は集中である。

したがって何が最も重要であるかを決めなければならない。

時間の不足という現実に対処する方法はこれしかない。

成果を上げるには重要なことを一つひとつ片付けていくしかない。

優先順位を決めそれに従うには役に立たなくなったものを捨てなければ

ならない。そのためには劣後順位を決めなければならない。

状況の変化に応じ優先順位を変えていく状況に流されて優先順位と劣後順位を決めるならば、重大な機会は失われ本来なされるべき仕事は一向になされないことになる。

捨てから始める

集中の第一原則は生産的でなくなったものを廃棄することである

もはや生産的でなくなった過去のものの為に資源を投じてはならない。第一級の資源、特に人材という希少な資源を昨日の活動から引き揚げ明日の機会に充てなければならない。

ゆえに常にこれはいまも価値があるかを問う

チェンジリーダーになる

あらゆるものには廃棄すべき状況が三つある。

第一は市場の寿命が後数年と言われている状況では廃棄が正しい行動である。

第二に価値を生み出さなくなった状況では廃棄が正しい行動である。

第三はこれから成功させるべき市場を邪魔するような状況では廃棄は正しい行動である。

優先順位を決める

何が成されるべきかについては三つ以上のことを考えてはならない。三つのことを同時にできる者はいない。できるのは一つか二つである。一つより二つのほうがよいかもしてない。単調にならずに済む。その二つを片付けたら次の二つを考える。

前回第三位だったものを自動的に繰り上げてはならない。その時にはもう古くなっている。

目線を高くして変革をもたらすものを選ぶ

優先順位の決定にはいくつかの重要な原則がある。

第一に過去ではなく未来を選ぶ。第二に問題ではなく機会に焦点を合わせる。

第三に横並びではなく独自性をもつ。

第四に無難で容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ。

容易に成功しそうなものを選ぶようでは大きな成果は上げられない。

意思決定を的確に行う

意思決定とは一連のステップからなるプロセスである。

まず行うべきは一般的か例外的な問題であるかの判別である。

次のステップは問題の全容の理解であり、明確化である。

しかる後に問題の解決策を得ることである。

ここでようやく誰が何を行い誰が責任を持つかの決定がくる。

そして最後に意志決定に結果の検証である。

意思決定は必要かを考える

意思決定とは外科手術である。

システムに対する干渉でありショクのリスクをともなう。

優れた外科医が必要のない手術を行わないように不要な決定を行ってはならない。

しかし何もしないと事態が悪化するのであれば行動しなければならない。同じことは機会についてもいえる。

急いで何かをしないと機会が消滅するのであれば思い切って行動しなければならない。

問題の本質を知る

仕事の上であれ何であれ直ちに意思決定を行える問題などほとんどない。個々の対立と見えたことであっても問題の根源は組織構造の間違いであることがある。

意思決定の最初に仕事は問題を見つけて明らかにすることである。

この段階でいくら時間かけても掛け過ぎることはない。

不十分な理解は間違った理解よりも危険たりうる。

行動を組み込む

意思決定を行動に変えなければならない。

決定を行動に移すことを最初の段階から組み込んでおかなければ成果はあがらない。

事実、決定の実行が具体的な手順として誰か特定の者の仕事と責任になるまではいかなる決定もなされていないのに等しい。

それまでは意図があるに過ぎない。

結果を検証して行く

我々はフィードバックの為の報告と数字を必要とする。

しかし、現実に直接触れることを中心にしてフィードバックを行っていかないかぎり、すなわち自ら出かけて行って確かめない限り不毛の独断から逃れることはできない。成果を上げることもできない。

意見を求める

意見の不一致は三つの理由から必要である。

第一に組織に囚人になることを防ぐため。

第二は選択肢を得るため、第三は想像力を刺激するためである。

一つの意見が正しいく、他の行動がすべて間違っているという仮定からスタートしてはならない。

自分は正しく、彼は間違っているという仮定からスタートしたはならない。

但し、意見の不一致の原因は必ず突き止めなければならない。

間をとろうとしない

意思決定は行うか、行わないかである。

手術はするか、しないかである。

半分の行動はない、半分の手術はない。

半分の行動こそ常に誤りであり、必要最低限の条件、すなわち必要条件を満足しえない行動である。

成果を上げる能力は修得しなければならない。

プロフェッショナルとしての成果を上げる能力によってのみ、

現代社会は二つのニーズすなわち、個人からの貢献を得るという組織のニーズと自らの目的達成のための道具として組織を使うという個人のニーズを満たすことができる。

したがって、まさにプロフェッショナルは成果をあげる能力を修得しなければならない。

そんなことはない神々が見ている!

紀元前440年頃、ギリシャの彫刻家フェイディアスはアテネのパンテオンの庇に建つ彫像群を完成させた。だが彫像に完成後フェイディアスの請求に対してアテネの会計官は支払を拒んだ。彫像の背中は見えない。誰も見えない部分まで彫って請求してくるとは何事か。

それに対してフェイディアスは答えた。

『そんなことはない、神々が見ている。』

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