QCストーリーとは?【図解】| QC7つ道具による問題解決型手法

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QCストーリーとは|TQC活動の課題解決型手法

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QC活動、小集団活動の課題達成型手法

さまざまな場所でさまざまな問題の解決が図られているがこれらの問題解決の筋道を分解すると多くの場合そこの共通のパターンが存在する。この共通パーターンはQCストーリーと呼ばれる。品質改善活動における問題解決の手順はひとつの物語あるいはドラマであるとみなしてQCストーリーと呼ぶのである。これは問題解決の一般的手順あるいは定石といってもよい。

QC活動、小集団活動、TPM活動はQCストーリーを使用しての現場の作業者によるQCテーマ、小集団活動テーマ、TPM活動の施策実行型、課題達成型の改善活動である。

実践的な小集団活動およびQCサークルの進め方は下記の記事を参照してください。

関連記事:小集団活動|QCサークル

QC手法での問題解析方法

QC手法での問題解析方法

以下にQCストーリーによって問題がどのように取り上げられ,分析され,解決に導かれるかをのべる。

QC問題とは何か | 新7つ道具による要因解析

QCストーリーにおいて,問題は以下のように定義される、問題とは,目的を持った活動の望ましくない結果である。
問題の解決とは,望ましくない結果をもたらすプロセスを満足のいく結果がれるように改善することである.問題を引き起こした原因を事実にもとづいて調査し,想像や机上の理論にもとづく判断は避け,原因と結果との関係をデータを用いて解析する。

品質管理問題

品質管理問題

以下の7つのステップで問題の解決をはかる.

QC手法での問題解析方法

QC手法での問題解析方法

改善活動を論理的に一貫したものにし,その成果を着実に蓄積するために,活動をこの7つのステップに従って実施する,この手順は問題解決の方法としは遠回りに思えることもあるが,着実な道であり,結局は最短になる。QCストーリーの各ステップにはいくつかの「活動」がある、その内容を「解説」部分でのべる。

QCテーマの選定| QC改善活動の計画

問題を明確にし、QCテーマを選定をする。
①取り上げようとする問題がほかの問題よりも重要であることを確認する。

②問題の背景,今までの経過がどのようであったかを理解する。

③活動の望ましくない状態を具体的な言葉で表現する.何が損失であるか,それはどの程度改善されるべきであるかを具体的に示す。

④テーマと目標値を決定する。もし必要であればサブテーマも決める。

⑤組織活動では改善活動を担当する者は正式の任命を受ける、チームで取り組む場合にはメンバーとリーダが任命を受ける。

⑥改善活動の計画,予算の見積もりを策定する。

⑦活動のスケジュールを立てる。

QCテーマ―の選定

QCテーマ―の選定

QCサークル活動のテーマ―選定方法|QC七つ道具の活用

1)われわれのまわりには,大小数え切れないほど多くの問題があるが人, 時問,予算にかぎりがあるので,取り組む問題は優先順位をつけて選択しなければならない。利用できるデータを活用してもっとも重要と思われる問題を引き出す、問題の選出にあたっては,その選択の理由を明確にしておかなければならない。

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2)問題の選定に理由づけをすることは,問題の解決に直接関係するものではない。しかし,関係する人々が問題の重要性の理解を共有しているときは,問題解決の可能性を高める問題の重要性が関係者に十分に理解されていなときは,解決できる問題であっても担当者の取り組みが徹底せず,活動を途中で止めてしまうことすらあり,改善は実現しない。できるだけ多くの人が問題に関して共通の認識が持てるようにこのステップを踏まなければならない。

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3)改善の目標値が設定された根拠を示すことは重要である。不合理な目標値は人々の意欲を喪失させる、不良率0%を目標値としても,多くの場合このような目標を達成することは非常に難しい。もし達成されたとしても目標を成する過程でいろいろな弊害をもたらすおそれがある。合理的な目標値は,経済上の効果と技術的な可能性を考慮して決めなければならない。

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4)問題に多くの種類の要素が内在している場合には,問題を効率的に扱うためにいくつかのサブテーマに分ける.全体が同種の問題からなっている場には全体の中から典型的な部分を選び出して改善し,全体に展開するための礎とするのがよい.代表的な部分を抜き出しメインテーマとし,ほかの部分をブテーマとして計画をたてる。

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5)問題を解決する期限を明示する。

必要性が十分理解されていれば,いつまでに問題点が解決されなければならないかもはっきりするだろう。

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動画 マネジメントソフト『QCテーマ選定』

現状把握|QCサークル、小集団活動の問題分析

幅広く,いろいろな視点から問題の特徴を調べる活動

①問題の特徴を見つけるために多くの異なった視点から調査する.不良の解析では少なくとも,状態,部位,時間,条件,種類,について該当するものを調べる。

②結果のバラツキ,要因のバラツキを調べる。

③現場に行き,データに現れない必要な情報を集める。

品質課題の現状把握

品質課題の現状把握

QC7つ道具の層別による現状把握 |QCサークル手法

選定された問題について,多くの視点からその状況を調べ,問題の特徴を理解する、このステップでは,問題を起こす原因には触れず,問題をありのまま見る。

1)問題を解決する手がかりは多くの場合問題自身の中にある.問題を多くの異なった視点から観察すると,結果に関するさまざまな現象を見つけることができる.これらは問題の特徴であり,問題解決のための手がかりである。

2)バラツキを観察する.もし結果にバラツキがあればそれに対応して要因もばらついているはずであり,2つのバラツキを関係づけることにより原因を知ることが可能になる、これは主要な原因を同定する効果的な方法である。
問題の観察のポイントは,ケースごとに異なる.しかし,たとえば不良の解析では,少なくとも状態,部位,時間,条件,種類,などについての調査を行う。

真の品質問題点の追究

真の品質問題点の追究

a)状態
・寸法,変形などの状態
・破損,亀裂,漏れの状態
・異音,振動の状態
・ピンホールの形(丸い,楕円,角張っている,その他)
・キズ,汚れの状態(大きさ,深さ,まっすぐ,曲がっている,連続的,不連続,その他の形状)
・その他,欠陥の特徴

b)部位
・上部,側面,下部の部位で不良率に違いがあるか。
・製品が置かれた炉の中の位置(ドアに近い場所,覗き窓のそば,壁のそば,炉の中央)で不良率に違いがあるか。
・方角(東,西,南,北),高さ(頂上部,底部)で差がないか。
・製品が長い場合には,前,中央,後の部分で違いがないか。
・複雑な形をした製品では,まっすぐな部分,曲がった部分で差がないか。

C)時間
・工程からとられた連続する1個1個の単品間のバラツキ
・単品のグノレープ間のバラツキ
・バッチ間・ロット間のバラツキ
・時間ごと,シフトごと,日ごと,週ごとなどのバラツキ
・朝,昼,晩で不良率に違いがあるか
・月曜日から土曜日の曜日で不良率の違いがあるか
・週,月,季節,期,年ごとの違い
d)条件
・使用材料によって差がないか
・工場,ラインによって差がないか
・設備,作業者による違いがないか
・使用者(大人,子供,男,女)による違い
・仕向地(国内向け,輸出先)による違い

e)種類
・他社製品とで差があるか
・自社の異なる型の製品で不良率に違いがないか
・過去に作られた似た製品で不良率に違いがないか
不良の分析では上記の5つの視点のうち,該当するものについて行うことが必要であるがこれだけでは十分ではない.問題を,その特性にもとづいてさまざまな視点から調べる.違いがシャープに出る層別方法が見つかれば成功である

3)このステップでは現象の把握に徹することが大切である.原因は,次の「要因解析」のステップで考察する.ここでは問題の特徴を明らかにするために,結果に関する状況を正確に把握することが必要である。

4)これらの分析はデータにもとづくのが原則で,データにもとづかない情報(記憶や想像)はあくまでも参考である.しかし,これらの情報は時に重要な役割を果たすことがあるので,必要に応じて実験などで確かめる。

5)分析に携わる者は現場に行くべきである.机に向かっているのではなく,実際の現場に行くべきである.現場ではデータに現れない情報を得ることができる。この種の情報は化学反応での触媒のような作用をもたらし,思考過程において問題を解決する新しいヒントを与える。

データー測定、収集

データー測定、収集

問題解析、要因解析|QCサークル、小集団活動の問題分析

何が主な原因であるかを見いだす活動
①仮説を立てる(原因の主たる候補を選ぶ)

a)可能性のある要因に関するすべての知識を集めるために特性要因図を描く

b)「現状把握」の段階で得られた情報を用い,明らかに関連がないと思わる要因を消去する。残った要因を用いて特性要因図を書き直す。

C)作り直した図で,主な原因である可能性が高いと思われる要因に印をつける。

②仮説を検証する(侯補の中から主な原因を引き出す)

a)新しいデータをとったり実験を行って,原因である可能性が高いと思われる要因が特性に与える効果を確認する。

b)調べたすべての情報を総合して,どれが主な原因であるかを決定する。

C)可能ならば,問題を意図的に再現する。

特性要因図による品質問題解析

特性要因図による品質問題解析

QC七つ道具の特性要因図によるQC要因解析|QC魚の骨

このステップは2つの部分に分けられる。1つは仮説を立てることであり,ほかの1つは仮説を検証することである.この2つのステップを踏むのは,原因を科学的に決定するためである.多くの例で,問題の原因が関係者の議論によって,あるいは1人の人間の独断によって決められている.このような類の決定で誤りが起こりやすいのは,仮説の検証のステップが省略されるためである。

原因(仮説)を考えるときは,データを解析する.その結果,妥当と思われる原因(仮説)が見つかると,これで仮説の正しさが検証されているという錯覚が起きやすい。しかし,仮説を立てることとその検証を行うこととは別のことであり,同じデータを両方に用いるぺきではない.仮説の検証に際しては,仮説を立てた時に用いたものとは別のデータが必要である。
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仮説を立てること。

仮説を立てるには,特性要因図が有効な道具である.特性要因図の中のすべての要因は,問題の仮定された原因ある.図には最終的に主な原因と確認される要因が含まれていると期待されしているが,これが抜けていることもないわけではない。

a)図の中で,特性はできるだけ具体的に書く。抽象的な言葉を用いると,要因の数は膨大なものになってしまう.抽象的な表現は一般的であるために,個々のケースには該当しない、部分を含んでいる.たとえば外観特性の1つであるキズ不良をたんに「キズ」と表現すれぱ,特性要因図の中の要因は一般にキズを引き起こす要因を集めたものとなる.これには,すりキズ,押ししキズ,かきキズ,その他すぺてのキズについてその要因を集めることになり,いろいろな要因が入ってくる。しかし,特性として「○○部位のすりキズ」とすれば○○部位のすりキズを発生させる要因に特定されるため,対策に結びつきやすなる。
特性を具体的に表現すればするほど特性要因図は効果的になる。

品質データー解析

品質データー解析

b)最初に問題解決に関わる者すべての意見を反映させた特性要因図を書く
.しかし,これらの要因の影響をすべて解析することは効果的でないので,次の段階でデータにもとづいて要因の数を減らすことが必要である.このためには「現状把握」のステップで得られた情報が有効である.結果のバラツキに合致しない要素は図から除く。

たとえば,不良が午前に多く午後に少ないとしてみよう.使用されている原料はどちらの時問も同じであれぱ,結果に合わないので「原材料」を図から外す.しかし,午前と午後とで使われる機械の状態が変化している可能性があれば,結果に合うので「機械」を図の中に残す。

ハンダづけの解析で作業者によって不良の発生率が大きく異なることがわかたとしよう、作業者がみな同じハンダを用いていれば,ハンダの組成に関する要因は削除することができる.また,同じワット数のハンダごてを使っていればハンダごての使用電力量に関する要因は削除することができる。

このように結果のバラツキの状況が「現状把握」のステップで調べられていれぱ,可能性があると思われた多くの要因の中で結果と合わないものを図から外すことができる、このように原因では有りえない要因を外した後,残った要因で特性要因図を作り直す。要因の数が少なくなればなるほどよい。

C)作り直された図の中の要因が問題の原因である可能性がすべて等しいわではない、「現状把握」のステップで得られた情報,ここで検討された事柄にもとづき,可能性によって要因のランクづけを行い,主要な原因の候補を絞る。
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仮説を検証する。
これらはいまだ原因の候補である.ここで立てられた仮説が正しいかどかを判断するために新しくデータをとる実験や調査を行い仮説の検証を行い、データーは,注意深く計画して収集しなければならない。

品質データー分析

品質データー分析

a)取り上げた要因と結果との問に関係が認められれば,どのくらいの強さの関係であるか,言い替えれぱ,その要因は特性にどの程度の影響を持つかを調べる。そのような関係の強さを表すためにいくつかの方法,たとえば,相関係数,分散分析,原因によるバレート図がある.関係の強い要因に手を打つことができれば効果はそれだけ大きい。

b)「投票」をして主な原因を決めてはならない.投票によって決めることは民主的な方法であるが,科学的に正しいという保証はまったくない。全員一致で要因を選んでも,調査の後にその原因ではないとわかった例はたくさんある。

c)原因の解析をせずに是正処置がとられることがある.効果のありそうなすべてのアクションが実施される。もし,結果がよければそれで問題解決が終わったとみなされる。このやり方では,たとえ問題が解決され,是正処置が問題解決に有効であることがわかっても,結果と是正処置が1対1に対応しないので,多くの場合真の主要な原因を見つけることはできない.関係のない要因を主要な原因とみなしてしまい,迷信を生み出す温床となる。

d)原因であることの証拠は,意図的に欠陥を再現することでも得ることができる、しかし,そのような再現実験は慎重に行わなければならない.原因と思われるユニットを用いて不良品ができたとしても,このことはそのユニットが不良の原因であることをlOO%意味してはいない。ほかの要因が欠陥の原因であるかもしれない。再現される欠陥は,「現状把握」の段階で明らかにされた不良品と同じ特徴を持っていなければならない。

意図的な再現は,仮説を確かめる効果的な手段ではあるが,人的,社会的,実際的(時間的,経済的)な理由のために突施できないこともある.そのような場合には,「現状把握」「要因解析」の段階をより注意深く行わなければならない。

対策の立案と実施 | QCサークル、小集団活動の問題改善

原因を取り除くためにアクションをとる活動
①現象を除去する処置(応急処置)と原因となる要因を取り除く処置(再発防止)とをはっきり区別し,再発防止のための対策を立案し実施する。

②処置がほかの問題(副作用)を起こさないように注意する.もし,二次的な問題が発生した場合には,ほかの処置,あるいはその副作用に対する処置を行う。

③処置のための案がいくつかある場合には,それぞれの利点,欠点を調べ,処置のとりやすさと効果を勘案して対策案を選ぶ。

慢性品質問題

慢性品質問題

QCスト―リー手順によるサークルの進め方|問題解決型

1)処置には,2種類ある、1つは,現象(結果)を除去するものであり,他方は結果を引き起こした原因を除去するものである.手直しが可能であれば,それで不具合をなくすことができる.しかし,手直しでその再発を防ぐことはできない、くり返しのある仕事では手直しでは問題の解決にならないのである。
問題の原因を取り除く対策をとり,問題が再発しないようにすることである。
この2つの種類の処置を混同してはならない。

2)是正処置は,しばしば別の問題を引き起こす.処置のもたらす副作用を防ぐために,処置についてできるだけ広い視点から評価し,その妥当性を判断しなければならない。可能ならば実験も行うべきである。副作用が起こることがわかれば,ほかの処置あるいは副作用に対する処置を考えなければならない。

3)処置を選ぷ際の重要かつ実際的なポイントは,関係するすべての者の協力が得られるかどうかである.原因を取り除くための処置は,現在の仕事にさまざまな変化をもたらす。処置はすべての者が受け入れるものであることが望ましい。いくつかの対策が可能であるならば,対策のとりやすさと効果のバランスを考えてもっとも効果的な手段を選定する。

結果の確認 、データ比較

問題が再び起こらないことを確かめる活動

①同じ様式(表,グラフ,図)を用いて,処置が取られた前後で問題に関して得られたデータを比較する。

②結果を目標値と比較する。

③ほかの成果があれば,よいものであれ悪いものであれ列挙する。

品質データ比較

品質データ比較

QC7つ道具のグラフによる進め方|QCサークル手法

1)このステップでは,どの程度問題の再発が防止できているかを調べる、望ましくない結果がどれだけ減少したかを知るために,処置の前後での状況比較を行う、比較の際に用いる様式(表,グラフ,図)は,処置の前後で同じであるのがよい、たとえば,もし処置の実施の前の状況をパレート図で表していれば,効果の確認を行うにはパレート図を用いる。

2)処置の前後での損失を金額で比較することにより,管理者は改善の効果をより直接的に把握することができる。

3)対策の結果が期待どおりでない場合は,まず,計画された処置がすべて決定されたとおりに実施されているかを確認する.処置を取った後でも望ましくない結果が依然として発生している場合には,問題解決は失敗しており,現状把握の段階に戻って再ぴ始めなけれぱならない。

歯止めと標準化 | 5W1Hの文書化

問題の原因を垣久的に除去する活動

①改善を定着させるために,作業にの方法の5W1H,すなわち誰が(Who),いつ(When),どこで(Where),何を(What),何故(Why),どのようにして(How),を定める。

②これを標準として文書化し,正式に発行する。

③この標準の教育と、訓練を行う。

④標準が守られているかどうかをチエックする仕組みを設ける。

教育と訓練

教育と訓練

歯止めと標準化の意味|QC、小集団、TPM活動のまとめ

問題が今後に再発しないように歯止めすなわち,是正処置を標準化しなければならない、標準化には2つの理由がある.1つは標準化しなければ問題を解決するために取られた処置が,人の移動とともに、忘れられてしまい,定着しないからである。
ほかの1つは標準は新人(新たに採用された者,配置替えできた者,パートタイムの作業者)の教育訓練に必要だからである。

標準化は,作業の手順をたんに文書にするだけでは達成されない。標準は作業者の考え方や習慣の一部にならなければならない.関係者に対して標準を実施するために必要な知識や技術の教育と訓練を行うことが大切である。

1)作業の手順を表現するのに5WlHを用いるとよい.たんに1つの「H(How)」を示したものが標準とよばれたり,「何故(Why)」を除いた4つのWと1つのHが示されれば十分とされることもある.仕事は,「何故」がなくても実施できるからである.しかし,仕事を本当に理解するためには「何故」は大切な要素である。結果を得る方法は標準で定められた方法の他にもたくさんある。

そのため,標準化された方法を用いなければならない理由を作業者が知らない場合には,標準以外の方法で行うことがある.「何故」は標準の必要性の理解に必要なのである.QCストーリーは「何故」を理解するためのよい道具である。標準の教育・訓練を行う場合には,それに関連があるQCストーリーも紹介するのがよい。

2)標準は文書化され,適切に伝達されなければならない.新しい標準が導入されたときに起こる混乱の主な原因の1つはこれが徹底しないことにある。新しい標準を適用するには,仕事のやり方を変えなければならない、この際の些細なミスで混乱が引き起こされる。

とくに仕事を分割して行う職場である。
部署では新しい方法が,別の部署では依然古い方法が用いられると問題が起こる。

3)教育と訓練は,標準が遵守されるためにくり返し行うことが必要である。
組織が教育を怠っている場合には,標準は空文化し,問題が再発する。

4)問題の再発を防ぐために,標準の教育・訓練と合わせて標準が遵守されているかどうかをチェックする管理の仕組を設け,それに従って目常管理が行われることが大切である。

今後の課題|QC事例発表による水平展開

間題解決の手順を見直し,将来の仕事の計画を立てる活動
①残された問題を挙げる。
②今後何をすべきであるかを考えその手だてを講じる。
③改善活動の中でうまくいったこと,いかなかったことを整理する。

 TQCサークル発表資料、発表事例に活かす

1)問題が完全に解決されることはまずなく,理想的な状況は得難いものである.しかし,完全を目指して1つのテーマについて同じ活動をあまり長く続けることは必ずしもよいことではない.最初に定めた期限がきたら,活動に区切りをつけることが必要である。目標が達成されていなくても,活動がどこまで進んだか,何が達成されていないかを一覧表にまとめるのがよい。

2)残された問題について今後どのように対処していくかを考え,将来なすべき事項を明確にする。その事項の中で重要な問題は,次の改善のテーマとして取り上げる。

3)最後に問題解決の方法について反省する.これを行うことにより,今後行われる問題解決活動の質を高めることができる.実際に実行された活動と実行されるべきであった活動には常に差がある.間題が解決された場合でも見直しを行うべきであるが,期限が過ぎて問題が解決できていない場合にはいっそう注意してこの「反省」をしなければならない.未解決の問題は,次の機会で取り上げ,別の方法で解決に向けて挑戦する。

品質問題解決

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