KPIマネジメント【イラスト図解】 - 日本のものづくり～品質管理、生産管理、設備保全の解説匠の知恵

初心者、新入社員向けにKPIマネジメント（KPI管理）を導入時に作成するKPIツリーのガイドとして作成しました。

事務所、工場及び研究所、学校、病院どこでも仕事をする場合、正しい目標を設定することがが非常に重要です。

初心者、新入社員向けにそのポイントを簡単に解説しました、更に詳細の内容は下記の本を参照してください。

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動画　KPI（重要業績評価指標）とは？

動画　KPI（重要業績評価指標）とは？

KPIツリーとは？
ＫＰIマネジメント（KPI管理）とは
KPI　テンプレート
ＫＰI管理アプリ　お勧め
まとめ
スライドシェア　　KPIマネジメント

KPIツリーとは？

KPI (Key Performance Indicator) とは重要業績評価指標のことで、業績を定量的に評価するための指標です。また、事業の運営において個人や組織が最終的に達成すべき指標のことをKGI (Key Goal Indicator =重要目標達成指標）と呼びます。このKGIを中間指標となるKPIに分解し進捗を定量的に測定して改善できるようにしたフレームワークが「KPIツリー」です。

ちなみに中国語では关键绩效指标。

下図のようにＫＧＩを頂点とした樹形図の形で表現します。
KPIツリーを作成し、細かく指標設定と計測を行うことによって、具体的な施策の設計、改善、役割分担ができるという利点あります。

また、KPIツーリを作成した後、別途各KPIに実際の目標数値を設定すれば目標ツリーを作成できます。

初めにツリーのゴールとなるKGIを設定します、例では販売金額です。

次に設定したKGIをKPIに分解します、例では『販売金額』であるKGIを『顧客数』『顧客単価』のふたつのKPI に分解し、更に細かいKPI を設定します。

KPIツリー設定ポイント

KGIをKPIに分ける時のポイントは加減乗除（＋－×÷）で表現する事です、例えば『販売金額』というKGIは『顧客数』と『顧客単価』の算出で設定できます。

この際にKGIから末端のKPIまで計算結果の単位のズレがないようにします、更に細かく分けたい場合は顧客の種類、商品毎に細分化してKPIを設定します。

KGIとKPI　違いは？

両者の違いは設定した経営目標に対して、どのような過程を通過すれば達成可能かを洗い出し、その過程をクリアできているか数値で計測するのがＫＰＩです。

　KGIは、「Goal」という言葉が入っているように、経営の最終目標が達成されているかを計測するための指標です。

KPI (Key Performance Indicator) という英語を分解してみると次のことがわかります。

・インディケータ(指標)というからには、情報の中でも、数値化された情報を指しています。

・パフォーマンスは、機械の性能／パフォーマンスから来ています。

これに対して、結果指標を｢ＫＧＩ(キー・ゴール・インディケータ）とわざわざパフォーマンスとの違いを強調することもあります。

KPI、KGIの由来

KPIの起源は20世紀当初にデュポン社で生まれたチャートシステムです、デュポン社では純利益÷自己資本で表される自己資本利益率（ROE）を売上高利益率、総資本回転率、財務レバレッジに分解、さらに売上高利益率を利益と売上高に、総資本回転率を売上高と総資産に、財務レバレッジを総資産と自己資本に分解して、各指標をKPIにして管理していました。

$$ROE＝\frac{純利益}{自己資本}=売上高利益率×総資本回転率×財務レバレッジ$$

$$=\frac{純利益}{売上高}×\frac{売上高}{総資産}×\frac{総資産}{自己資本}$$

その後、ＫＰＩは日本で事業部制が流行りだしたバブル時期に多くの採用されました、当時の独立事業部の評価は、その事業部のために投下した資本と、その事業部において各期に回収される獲得利益との費用対効果がその指標になり、ＫＰＩで採用されるべき指標とし投下資本対利益率（ＲＯＥ）」が用いられました。

つまり、「ＫＧIに到達するための過程としてＫＰIが設定される」のです、ＫＧＩは、経営の最終目標として位置づけられているため、投下資本対利益率である「ＲＯＥ（投下資本対利益率）」を見ることで、把握することができます。ＲＯＥは「獲得利益／投下資本」で求められます。

一方で、ＫＰＩは、もともとは大企業の独立資本単位（事業部）における業績評価手法として定義されていたものでした。そのため、ＫＧＩ同様に、その事業部のために投下した資本と、その事業部において各期に回収される獲得利益との費用対効果を測るＲＯＥが、ＫＰＩの指標として有効でした。

日本型　事業部制

ですが、ＫＰＩを、「経営改善プロセス」において経営者が必要とする経営の指標ととらえると、ＲＯＥを指標とするのは適切ではありません。

ＫＧIは「ＲＯＥ＝株主・投資家から見た結果目標」、ＫＰIは「経営者・経営管理者から見た結果及びプロセス目標」と位置づけることができます。

又、現在、ＫＰＩが注目されているのは「全社員が経営目標を共有して業績回復に努める」点にあり、利益を生み出すプロセスたる会社のマネジメントと直結している為です。

目標管理（MBO）とKPI

ＫＰＩは、現在多くの企業に普及している「目標管理（MBO）」と本質的に同じです。

MBOとは、1954年に、アメリカの経営学者ピーター・ドラッカーが著書の中で提唱した、組織のマネジメント手法「Management by Objectives」のことです。これは、日本語で「目標による管理」という意味であり、組織のリーダーがメンバーに自ら目標を設定させ、目標達成のために自律的に仕事をさせることで組織を方向づけていく、というものです。

目標管理が成功するには、職務設計が明確に構築されている欧米型経営において、自己統制による目標設定とその達成プロセスに重点がおかれていることがポイントです。

ですが、日本型経営は、トップダウン型とは言っても、家族的経営を基本とした企業別労働組合制度、終身雇用制、年功序列型賃金体系（定昇とベースアップ）といった強固なチームワークとリーダーシップに支えられたものであり、欧米型経営とは大きく異なります。

そのため、業績達成プロセスにおいて、この点を考慮していない目標管理は成功しません。さらに、目標管理がうまくいかないのは、日本企業の職務設計が極めて曖昧であることに加え、この目標管理が業績向上というより人事考課の査定に使われている実情があります。

評価が主体となると、個人が達成しやすいテーマを設定し、容易に目標達成はするけれど「業績向上に結びつかない」という結果が生まれます。

目標管理を成功させるには、目標設定は、経営目標⇒部門目標⇒個人目標へとトップダウンで行わなければなりません。当然、業績の達成と整合性があり、予算管理に裏打ちされている必要があるわけです。

目標管理にしても、ＫＰＩにしても、企業の生産性を上げ、利益を生み出すマネジメントツー
ルにするには、ただ目標を設定すればいいのではなく、業績向上に結びつくトップダウン型で
あること、結果目標とプロセス目標が含まれていること、定量的であるべきことなど、押さえておくべきポイントです。

目標管理制度（OKR)とKPI

近年、Google社などで採用されているOKRという目標管理制度に注目が集まっています。

定性的なObjectives（目標）と定量的で測定可能なKey Results（主要な結果）、達成指標（結果）を掲げ、その達成度合いをスコアで判定していく、という手法です。

「OKR」は四半期ごととサイクル期間が短いです。当初に目標を設定しても、現状変化により目標とのズレが生じるため、3ヶ月に一度見直すようにしています。

又、毎週のように頻繁に上司が面談してレビューを行い、目標を形骸化させないように努めます。

OKR、KPI、MBOは本質的には同じですが目的やサイクル期間、共有範囲、達成基準など特徴に違いがあります。

3つの手法の違いを正しく理解し、自社のケースに最も適した目標管理手法を検討することが大切です。

重要成功要因　CSF（Critical Success Factor）

重要成功要因　CSFとは、「Critical Success Factor」の頭文字を取ったものです。

重要成功要因　CSFは、経営目標を達成するに当たって経営戦略上、重要となる管理項目、設定したCSFに資源を投下することが、目標達成のキーワードとなります。

簡単に言うと目標を達成する上で最も重要な要因のことです。重要成功要因が不明瞭な場合、目標達成が不可能です。また、似た言葉にKSF（Key Success Factor）があります。

重要成功要因　（CSF）　具体例

紙おむつメーカーの成功事例の紹介です。

このメーカーは紙おむつが消耗品である⇒使い捨て商品にはお金をかけるはずがない⇒「低価格が紙おむつのCFSである」という点をKPIを達成する為のCFSとして設定しシェアを拡大しました。

ＫＰIマネジメント（KPI管理）とは

「マネジメントとは、投下した人件費の少なくとも２倍の『限界利益（付加価値）』を稼ぎ続けることによって、社員のモチベーションを維持し、それを達成する手段として、経営管理者が与えられた『経営資源（ヒトーモノーカネ）』をうまくやりくりする方法論」であると言えます。

会計的・定量的に考えても、毎期継続して「限界利益／人件費」が２００％を達成することがマネジメントの目的であり、その具体的方法論として「ＫＰIマネジメント」が必要とされているのです。

つまり人件費　プラス光熱費、固定費等以上の限界利益がないと会社は倒産するので「ＫPIマネジメント」を用いて投下した人件費の少なくとも２倍の『限界利益（付加価値）』を稼ぎ続けることが会社存続の条件になります。

ＲＯＥ（投下資本対利益率＝獲得利益／投下資本）は、プロセスを計測するマネジメントツールであるＫＰＩには適きしません。

ＲＯＥの分子である会社の利益は、「Ｐ／Ｌ（損益計算書）」に計上されます。
ＲＯＥの分母である投下資本は、「Ｂ／Ｓ（貸借対照表）」に載っています。
但し、マネジメントの「結果」の集計である財務諸表をいくら分析しても、利益か増えるわけではありません。

Ｂ／ＳとＰ／Ｌの関係

１年間で集計されたＰ／Ｌによって算定された「税引後利益」は、未処分利益として計上され、「利益処分案」としてその後、株主総会の決議を経て、配当や役員賞与などが行われます。

そしてこれら社外流出以外の残額は「剰余金」として、Ｂ／Ｓの「純資産の部」に蓄積され、黒字計上を重ねながら純資産の部が増大して、財務体質が強化されていきます。

「当期首Ｂ／Ｓ」⇒「当期Ｐ／Ｌ」⇒「期末Ｂ／Ｓ」

つまり、「１会計期間で獲得した利益（Ｐ／Ｌ）が期末Ｂ／Ｓのインプットになる」わけです。

そして、肝心要の「当期Ｐ／Ｌの利益」を生み出すプロセスこそが「マネジメント」なのです。「マネジメント」とは「企業利益を生み出すために、与えられた『経営資源（ヒトーモノーカネ）』をうまくやりくりする方法論」です。

【当期首Ｂ／Ｓ（資本）】⇒【「当期Ｐ／Ｌ」プロセス⇒マネジメント⇒利益」⇒【期末（資本）」の循環をきちんと押さえることが、ＫＰＩを理解するうえで、極めて重要なポイントです。

ＫＰＩの本質とは、期末Ｂ／S（資本）を「マネジメントプロセス」にインプットすることにより、経営資本を間接的に人的資源に投資し、ヒトのパフォーマンスを上げて利益を生むＰ／Ｌを創り出す、この好循環を構築することなのです。

人件費投資効率が要

会社を株主のものとして評価指標を考えると自己資本利益率「ＲOＥ」が主体となります。
しかし、現実的にはマネジンメントプロセスにおいて、実際に慟いているヒトにパフォーマンスを上げてもらわないと、会社は利益を出すことができません。

ヒトに着目し、スループット（付加価値）の最大化を目的としたマネジメントを行うために
は、「人件費投資効率」に着目する必要があるのです。人件費はコストですが投資でもあります。

この人件費投資効率は、ＲOＥに対して、「 ＲOＨ」と位置づけられます。
ＲｏＨ（Return on H）は、経営者から見て、人件費を投資と位置づけたときの利益（リターン）であり、健全経営の指標は「ＲOＨ」が２００％以上です。

企業利益の源泉は売上ではありません。売上は確かに必要条件ですが、利益の源泉は「限界利益（付加価値）」です。すべての企業では「限界利益を最大化すること」が求められています。

企業利益を生み出す必要条件はマーケティングとイノベトションと言われます。確かにこれ
らは重要な手段ですが、一番大切なものは企業に属するモチベーションの高い「ひと」集団の
チームワークとリーダーシップです。

そして、ひとに対するモチベーションを維持・向上させるものは何といっても、その評価と報酬です。報酬は決算書にあらわすと、固定費たる「人件費（Ｈ）」です。

$$「ＲＯＨ」=「人件費投資効率」=「限界利益／人件費」＞200％$$

が企業継続の必須条件です。

「マネジメントとは、投下した人件費の少なくとも２倍の『限界利益（付加価値）』を稼ぎ続けることによって、社員のモチベーションを維持し、それを達成する手段として、経営管理者が与えられた『経営資源（ヒトーモノーカネ）』をうまくやりくりする方法論」であると言えます。

なお、ＲＯＨ２００％以上が企業継続の必須条件ですが、４００％に達していると、賃金水準が低すぎて、そのことが社員のモチベーションを低下させやがて倒産に危機に陥ります。

人件費コストは１秒=1円

企業の機会損失(会社にお金が入らない損失）において重要なのは「人件費コスト」です。

ここで登場するのが、「１秒＝１円」という考え方です。
例として、製造業などは、平均して「１秒＝１円（１時間＝3600円）の人件費（原価）がかかっています。

人件費の内訳は下記の通り

人件費＝給与手当十交通費十法定福利費（労働保険・社会保険の会社負担分）十賞与負担額十退職給与負担額十福利厚生費等の合計額

時間あたりの人件費コストは、総人件費を総投入時間（総投入工数）で割って計算します。
例えば、人件費総額1.8億円、人数25名の会社ならば、

総人件費=億円÷総投入工数（稼動日数年間２５０日×１日８時間×25名）

で、1人、１時間3600円（１秒で１円、1日で２万8800円）です。
このように考えると、あらゆる仕事の人件費コストを把握できます。

就業時間中に10名の社員が１時間の会議をして、結論が出なかった場合には、

10名×3600円×１時間＝７万2000円

の機会損失（人件費コスト）が生じたと考えることができるのです。

KPIマネジメント（KPI管理）の導入

ＫＰＩを導入、運用し、成果を出すためのポイントは次の４点。

①トップダウンでおろす

②目標の定量化

③業績向上に連動するもの

④毎月フォローアップ

トップダウンでおろす

ＫＰIテーマを経営目標と連動させる。
ＫＰＩを導入する規模の企業は経営目標として、次のような年間予算を設定しています。

・売上予算
・限界利益（粗利益）予算
・固定費予算
・利益予算

この予算を達成するために毎日努力をするわけですが、ＫＰIテーマについても、月次決算と連動して「全社テーマ⇒部門別・階層別テーマ⇒個人別テーマ」とトップダウンに設定していくことが重要です。

そのうえで、「個人別テーマ達成⇒部門別・階層別テーマ達成⇒全社テーマ達成」というボトムアップで連動していくことが理想です。

もし未達成項目があれば、ポイント①のフォローアップにおいて、未達成の原因分析と（達成のための）再発防止策を上司・部下と一体となって協議することになります。

また、目標値を上司と部下の面談によって設定すること自体は問題ありません。ですが、テーマについて、個人（部下）に設定させることはＮＧです。

いくら達成しても業績向上に結びつかないテーマでは、自己満足目標となり、「失敗するKPI」になってしまいます。あくまでも「目標達成＝業績達成」となるような関連づけを常に心がけること、すなわち「因果関係＝良き結果を生み出すための、良き原因（プロセス）」です。

予算（結果）と連動させたプロセステーマであることが「利益の出るＫＰI」の必須条件です。

目標の定量化

数値であらわされ、等号、不等号の判定基準があること。
目標値は「定量化」されている必要があります。

「定量的」という言葉は「定性的」の反意語です。「今日は暑かった」は定性的で、「今日はは気温が35度もあった」というのが定量的です。達成度を判定するには、定量化されなければなりません。

具体的に定量化とは数値であらわすこと、つまり単位があるということです。
単位とは、円、千円、百万円、時刻、時間（Ｈ、Ｍ、Ｓ）、速度（Km／Ｈ）、重さ（Kg）、長さ（ｍ）、㎡（平米）、％（パーセント）などのことです。

さらに、目標値ですから、「以上、以下、イコール、未満、超」などの等号、不等号の判定基準も必要です。

【設定例】

「目標」（テーマ）市場クレーム件数⇒　目標値：５件以下

但し、労災事故や重大クレームのようにあってはならないテーマについては前年実績がど
うであろうと常に目標値は「Ｏ」とすべきです。

定量化できないテーマはありません。

例えば、５Ｓ（整理、整頓、清掃、清潔、躾）の達成率というテーマの場合、５Ｓパトロールを毎月実施することにして、定点観測の対象を決めて、チェックリストを作成し、点数評価します。

業績向上に連動するもの

業績向上とは　「売上（年商）、限界利益、売上総利益、営業利益、経常利益、納税額、税引後利益、社員の平均年収額、配当額、キャッシュフロー、企業規模、資本金額、顧客満足度、社会貢献度などが以前よりもアップする事」です。

会計に関する考え方に「管理会計」「財務会計」があります。

財務会計は、経理担当が作成する月次決算や年次決算で、税務申告のもとになり、銀行などに提出する決算書のことを指します。

両者の違いを説明しておくと、まず、財務会計も管理会計も売上金額・営業利益額は同額です、財務会計では、総費用について「売上原価・製造原価、販売費及び一般管理費」とおり、管理会計では、「総費用＝変動費と固定費」とする違いがあります。

経営改善の現場で多用されるのは、管理会計です。その一番の理由は「損益分岐点売上高ＢＥＰ＝Break Even Point」が容易に計算できるからです。

管理会計の変動損益計算書では、「売上に比例して増える変動費」と、「売上にかかわらずある程度一定の固定費」とに分離することにより、「利益を○円増やすには、売上を○○円増やせばよい」という判断ができる、すなわち「売上と利益の方程式」がわかるのです。

損益分岐点売上を使った、損益分岐点分析の最大の特徴は、限界利益と固定費を比較することです。

「売上に比例する変動費」を換言すれば「売上に比例する限界利益」です。
そしてこの限界利益と「売上に比例しない固定費」とを比較することで、現在の売上をいくら増やせば、赤字にならないのか、あるいは現在の売上がいくら減ったら、利益がゼロになるのかを簡単に求めることができます、損益分岐点売上高は次の計算式であらわせます。

$$損益分岐点売上高（ＢＥＰ）＝\frac{固定費}{限界利益}×現在の売上高$$

このとき、
「固定費＞限界利益」だと赤字で、赤字にならないために必要な売上高。

「固定費＜限界利益」だと黒字で、利益がゼロになってしまう売上高がわかります。

これは、固定費が限界利益より大きいと赤字、固定費が少ないと黒字という過不足割合の比率を、現在の売上に掛けているにすぎません。

例として固定費が10、限界利益が8のケースであれば、営業利益は「8－10＝△2（赤字）」、利益ゼロにならないためには現在の売上を「10÷8＝１・25倍」にします。

固定費が8、限界利益が10の場合であれば、営業利益は「10－8＝＋2（黒字）」、利益ゼロになるまでは、現在の売上が、「8÷10＝0.8（80％＝２割減少）」になるまで黒字です。

損益分岐点売上高を計算する

図のM社の損益分岐点売上高（利益＝ゼロのときの売上高）を計算してみます。

損益分岐点売上高＝（固定費÷限界利益）×現状の）売上高
＝（５億円÷６億円）×10億円＝約8.333億円

すなわち、売上高は約８億3330万円です。

限界利益＝8.333億円×60％＝４億9998万円（約５億円）

固定費は変わらない前提として、「営業利益＝限界利益－固定費≒０」となります。つまり、売上高が８億3330万円以上なら、この会社は赤字にならず倒産しません。

$$損益分岐点売上高（ＢＥＰ）＝\frac{固定費}{限界利益}×現在の売上高$$

$$\frac{5}{6}×10=8.333億円$$

毎月、評価を実施

ＫＰＩ活動を導入・運用している企業でも、その目的が業績向上というより、人事評価のためという意味合いが強い会社は、半期ごとに集計と面談を実施しているところが多いような気がします。

つまり、年２回（盆暮）のボーナス査定時期、年に１度の昇格・昇給時期に１年分の集計をして評価・査定するということです。

しかし、半年、１年ごとの振り返りではなく、業績向上につながるＫＰＩを運用するためにはあくまでもこれを月次決算と連動させることが必要です。

すなわち毎月集計して、目標未達成項目は翌月以降に是正しなければなりません。
半年に１回あるいは年１回の振り返りでは遅すぎます。

部門の評価は、ボーナス・決算賞与・昇給原資の決定に、そして、個人への配分は個人評価を使うのが原則ですが、毎月の結果については、翌月の月次決算が出るタイミングで集計・評価して、翌月のテーマ及び目標設定に生かせるように、原因分析と再発防止をきつちり行う必要があります。

毎月こまめにフォローしておけば、評価時期の負担が減り、毎月の業績向上効果と社員のモチベーション維持に期待ができるのです。

目標設定の妥当性を検証する

フォローアップこそ管理職のマジメントカが養われる場です。
マネジメントとは、マネジメント（デミング）サイクルの実践に他なりません。
すなわち、「Ｐ⇒Ｄ⇒Ｃ⇒Ａ」です。ＫＰＩを成功に導くには、

「Ｐ」毎月のテーマと目標値設定（計画）
「Ｄ」毎日（毎週）の支援（実行）
【Ｃ】結果の集計
「Ａ」翌月初めのフォローアップとテーマ・目標値修正（測定・分析及び改善）

に上司が積極的に関与することがポイントです。
フォローアップで大事なことは、まず、目標設定が妥当であつたかの検証です。そして、個々のテーマ十目標値において未達成項目についての是正処置です。

是正処置のステップは、まず原因分析であり、（達成するための）再発防止策を一緒に考えることです。

ここで使いたいのが「４Ｍ手法」です。
４Ｍとは、「Material（材料）、Machine（設備）、Man（人）、Method（手順）」です。

関連記事：問題解決型手法ＱＣストーリーとは？【イラスト図解】

KPI　テンプレート

営業、物流、製造、開発、管理部門等の業界別のKPIツールのテンプレートの参考事例を紹介。

KPIツリーを作成する時にExcelとPowerPointを使用します。初めにExcelでKGIと細分化した要素を設定したら、次はPowerPointで構造化します。KGIから複数のKPIを設定し、さらに行動レベルまでそれぞれ分岐させて完成させます。

営業　KPIツリー作成　テンプレート

営業の目標は売上の達成で、目標達成のための営業活動には、テレアポ、提案、商談、受注などが存在しています。

営業のKGIの参考例です。

受注金額:○円以上／月別
売上金額:○円以上／月別
受注残＊:○力月、○円以上／月別・移動平均
受注の平準化率(バラツキ)＊:±○％以内／１２ヵ月
失注分析会議(毎月または四半期での実施回数)＊:○件以上
交叉率の最大化(：現状→目標)＊:○％
顧客別シェア(ランク別占有率):○％以上
市場占有率(現在→目標):○％
売上原価率(営業扱い):○％以下／1個あたり
検収合格率(締め日を考慮して):○％以上／月別
売掛金回収率(金額別など):○％以上／四半期

営業のKPIの参考例です。

Webページの新製品の更新回数・更新頻度:○回以上／月間
展示会でのアポ件数・名刺交換数:○件以上／1展示会
新規顧客へのアプローチ件数:○件以上／月別
既存顧客への訪問件数(顧客重要度ＡＢＣ管理別)＊:○件以上
訪問から商談に結びついた成功件数：商談件数／訪問件数以上
当社製品認知度:○％以上／対象ターゲット
ホームページの閲覧数：ＰＶ以上／月
ホームページからの問い合わせ件数：件以上／月
見積作成件数(金額別、新規・既存別):○件以上／月別
見積回答日数(スピードアップ)＊:○日以内／月別
見積→受注決定率:○％以上／月別
受注件数:○件以上／月別
納期遅延件数(現場と一体、前年対比):○件以下／月別
納期遅延率(同上：前年対比):○％以下／年間
営業日報提出率＊：100%/日
５Ｓパトロール実施件数:○件以上／年
５Ｓパトロール評価点:○％以上／月
部門予算達成率:○％以上

営業　KPIツリー　パワーポイント　サンプルファイル

製造　KPIツリー作成　テンプレート

製造業はQCD、Ｑ（Quality：品質）、Ｃ（Cost：原価）、Ｄ（Delivery：納期）の向上が経営指標の達成に結びつきます。

製造業で昨今注目されているのが、KPIツリーによるQCD要素の探索とKPIマネジメントによるQCDの向上プロセスです。

製造のKGIの参考例です。

生産高:○円／月別
製造原価率(製品別)＊:○％以上／年
限界利益率(製品別)＊:○％以上／年
材料・部品仕入率:○％以下
外注費率:○％以下
製造人員(派遣含む平均値):○名以下／四半期計画
生産量:○(単位)／製品別
客先納期遵守率:○％／年
歩留率:○％以下／製品別
ロス率:○％以下／製品別
ラインバランス効率:○％以上／ライン別
標準時間(ＳＴ)短縮(段取り改善):○件以上／年
非付加価値時間＊:○時間以下／年
人員稼働率:○％以上／職場別
機械稼働率:○％以上／月別
機械不稼働時間:○時間以下／月
機械故障停止時間:○時間以下／月
リードタイム短縮:○日以上／製品別

製造のKPIの参考例です。

製品不良率:○％以下／年
不良損失金額:○円以下／年
製造納期遵守率:○％以上
納期遅れ件数:○件以下／年
クレーム件数(ランク別):○件以下／年
クレーム金額:○円以下／年
クレーム対応日数:○日以内／平均
内部ミス発生件数:○件以下／年
内部ミス損失金額:○円以下／年
棚卸金額(製品、仕掛品、材料別):○円以下／月別
水道光熱費削減:○％／生産量
５Ｓパトロール実施件数:○件以上／年
５Ｓパトロール評価点:○％以上／月
ＴＭＢ(ツールボックスミーティング)実施件数:○回／月
ヒヤリハットカウント：毎月集計
手順書・ＱＣ工程表(作成・見直し):○件以上／月別
教育訓練実施率：対計画○％以上／半期
部門予算達成率:○％以上

製造　KPIツリー　パワーポイント　サンプルファイル

設計開発　KPIツリー作成

設計部門では、営業と緊密な連携をとり、上流工程として、顧客ニーズや仕様をしっかりと受け止めて、デザインすること、出図日程納期を守ること、後工程の製造歩留を高める工程設計を行うことまでが求められています。既存製品のコストの見直し（材料費、加工費）なども
期待される役割のひとつです。

設計開発部門のKGIの参考例です。

設計工数遵守（対積算）:○％以上
設計による製造原価コストダウン:○円以上
設計ミスによる後工程に与えた損失工数：ＯＨ以内／年
設計ミスによるクレーム件数:○件以下
図面あたりコスト:○円以下／年
ＶＥ・ＶＡ実施件数:○件以上／年
ＶＥ・ＶＡ実施によるコストダウン金額:○円以上／年

設計開発部門のKPIの参考例です。

リピート品の原価低減:○％以上
デザインレビュー実施率:○％以上
出図納期遵守率(対計画):○％以上／全物件
積算ミス:○件以内／年
営業支援時間：ＯＨ以上／月別
営業同行回数:○回以上／月別
５Ｓパトロール実施件数:○件以上／年
５Ｓパトロール評価点:○％以上／月
ＣＡＤ／プログラミング研修の実施:○回以上／半年
部門予算達成率:○％以上

物流　KPIツリー作成

ロジスティックス部門は完成品を顧客に安全に届けることが最重要課題です。そのために完
成品の品質維持に努めながら、物流の効率化も合わせて考える必要があります。
効率的なルート編成や積載効率、アイドリング、走行距離、燃費などをテーマに掲げて、環境対応についても、積極的に取り組んでいることを内外にアピールできるチャンス捉えてテーマ設定をします。

なお、保管と保存とでは、その意味するところが異なります。
保管は、紛失・盗難を防ぐために物理的に識別管理することです。
保存は、製品の適合性を維持しながら保管すること（温度・湿度管理、粉塵対策など）です。

物流部門のKGIの参考例です。

誤配による損失金額(現在→目標):○円以下／年
配送費のコストダウン(配送件数／走行距離):○円以上／年
納期遅延率:○％以下／年
倉庫費用削減:○円以上／年
保管費用削減(パレットあたり)：円／年
廃棄処分金額:○円以下／年
積み卸し時の物損事故:○件以下／年
交通事故:○件以下／年
交通違反:○件以下／年
免停件数:○件以下／年

物流部門のKPIの参考例です。

ドライバーの健康管理(対計画):○％以上
アイドリング実施:○％以上
積載効率:○％以上／年
棚卸違算数量:○件以下／年
配送ルート見直し件数:○件以上／年
車両管理実施(対計画):○％／年
ドライバー教育の実施:○回以上／年
５Ｓパトロール実施件数:○件以上／年
５Ｓパトロール評価点:○％以上／月
部門予算達成率:○％以上

KPI指標一覧表

その他の各業種、各部門でのKPIの指標を設定を際の参考事例です。

区分	テーマ	目標値	単位	備考
売上	売上高	21,705,600	円以上	前年同月売上２,１０８万円
限界利益	限界利益額	8,682,240	円以上	FC本部から基本40% (規定値)
利益	月次利益率	５	％以上	前年同月4.5%
売上	来店,(購入)客数	31,008	名以上	前年同月来店者数３１,０００名
売上	平均客単価	７００	円以上	前年同月平均客単価@680円
コスト	廃棄金額(売上比)	８	％以下	日配物(前年実績9.5%)
品質	賞味期限切販売	０	件	前年同月３件(ＰＯＳレジで発見)
品質	返品率(赤伝)	１０	％以下	前年同月12 %(売上比)
コスト	商品破損率	１	％以下	前年同月2％(売上比)
納期	シフト遵守率	９５	％以上	バイトドタキャン１０回以下
コスト	人件費総額	2,678,400	円以下	３名×24hx31日×＠１,２００円
コスト	万引き損失件数	０	件	前年同月5件(上代８,０００円)
売上	独自ｷｬﾝﾍﾟｰﾝ実施回数	３	回以上	FC本部関係は別カウント
品質	店頭欠品件数	２０	件以下	フ：００～２３：００までは３件以下
品質	重大なクレーム件数	０	件	前年同月１件(商品入れ忘れ)
品質	軽微なクレーム件数	５	件以下	前年同月６件
品質	先入先出し徹底	９０	％以上	検査合格:28日/31日=90.3%
品質	清掃徹底率	１００	％	ﾁｪｯｸﾘｽﾄによる31日/31日=100%

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